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项目管理:智能硬件项目研发流程

       

  我曾在《AI 智能硬件|产品思维与项目思维》中举了蔚来汽车的例子说明项目管理的重要性,另外在知乎上写了一篇关于智能硬件研发流程的文章,只是个开头浏览量也有 1700 左右。

  一款产品,我们通常说从 0 到 1,包括了市场阶段的产品需求、产品实现;从 1 到 100,包括了产品的销售、运营、维护等。

  这里讲的研发流程仅指产品需求已经确定了,将产品需求变为产品的研发过程,不包含前期的市场部分,也不包含产品上市以及运营过程。

  智能硬件看似复杂,拆解出来脉络很清晰。包含硬件(HW)、软件(SW)、外观(ID)、结构(MD)、互联网平台。

  其中软件包含板级支持包(BSP)、底层引导程序(bootloade)、系统与应用程序、算法,这些不展开来讲,找固件打包的工程师就 OK ,一般所有的程序都汇总到他那儿了。

  可能到这儿,脉络上比较清晰了,但是具体到操作执行上,怎么跟细化还是不太清楚。因为有些任务是串行的,有些是并行的。一个细项任务牵扯到几个部门。

  很多项目管理人喜欢将项目研发分为EVT阶段、DVT阶段、PVT阶段、MP阶段和维护阶段,我一般不这样分,对于这些总结性的项目管理概念熟知于心即可,不必要过于追求。

  因为有时候,你会发现,因为需求的改动、比较重要的 BUG 等原因会改变项目的阶段,比如从 DVT 阶段又回到了 EVT 阶段。

  另一个原因是智能硬件产品一般更加适用瀑布流开发,互联网的敏捷开发不太适用于智能硬件。所以这一节只做简单介绍,作为项目管理有个概念认知就好。

  EVT 阶段:(Engineering Verification Test),指工程验证。一般在工程样机之前的研发行为,我都称之为工程验证。

  DVT 阶段:(Design Verification Test),指设计验证测试。最终拿到的是试产的整机样机,用于多方联调,验证优化。

  上一个阶段,完成产品的雏形,这个阶段继续上个阶段的设计开发、优化。MD 详细设计完成,开始投模、试模、修模、颜色调制等。

  试产模具,组装整机,进行硬件/结构的整机测试。软硬件、结构、互联网平台多方联调。比如软硬件的稳定性、可靠性、性能等;软件与互联网平台(云服务/App等)联调测试;硬件与结构的联调测试,比如散热、结构强度等。

  另外,这在这阶段关于产品的贴纸、说明书、包装等可以开始设计/打样,然后等待,因为这些时间周期比较短。

  如果软硬件状态比较理想,在这个阶段尽早安排认证。因为认证周期非常长,基本在 40 天左右,别等到产品快要量产了,认证还没出来,影响销售。

  PVT 阶段 :(Process Verification Test),指生产验证。进行小批量产,摸清生产工艺,测试工艺,为大批量产做准备。

  这个阶段依然会进行各种验证,以及解决上一阶段遗留的一些小问题。但主要的精力放在一致性、设计(细节,比如按键手感不好,干涉等)调整上。

  各部门处于生产支持模式,比如工程部制作 SOP(标准作业程序),结构部帮忙解决生产上的结构问题。与生产相关的测试工具、生产工具、烧录工具、产测工具的支持。

  所有的生产支持文件规定当送到工厂,量产软件/量产硬件BOM/量产结构BOM,结构/元器件终版签样。

  关于研发阶段就这么多,其他的就不讲了。这个分类只是自己项目管理用,工程师其实不关心。自己做到心中有数,自己的产品到了什么阶段,离目标还有多远,从全局角度考量如何把控项目进度。

  我的切身体会是,不知道各项细化任务之间怎么串起来,不知道从哪里下手,该找谁并拿到什么输出作为下一步的开始。网上找了很多资料都是关于项目阶段的介绍,类似上面一节的介绍。

  产品规格书/产品定义出来了之后,产品会组织技术评审。通过后就正式开始立项,排研发计划了。有些项目会先进行预研,然后才导入正式研发。

  立项后,硬件/软件/结构/互联网平台开始做方案设计、评审(软硬件评审需要双方参与,他们俩高度相关),通过后开始做详细设计。

  结构,根据硬件的器件摆件图、关键器件(电池/屏幕/摄像头/SPK 等)与 ID/硬件部门充分共同进行堆叠设计。满足各部门的需求,最终完成产品定义的要求。

  结构,根据 ID 的 3D 建模图做详细结构设计。导出板框图给硬件。详细结构设计完成转给模具厂。

  因为互相关联穿插,文字很难描述。一看《项目管理研发流程》表格,了解全貌,二看下面的《任务排期》。

  这一节重点关注各个任务输出的文档文件,后面我组织一下语言做一个纯文字的介绍,怎么串行,怎么并行,相应任务输出什么样的文档文件以及有什么作用。

  这个任务排期可能与你的有细微的不一样,我的是根据项目有相应裁剪,顺序略微调整,但是基本逻辑是这样的。

  一个智能硬件项目涉及的面非常广,沟通的人也非常多。如果同时跟进几个项目,事项任务更加繁复,不可避免会造成遗漏,沟通不到位,支持不够及时等等状态。

  我们在任务排期的时候将任务拆分成中度粒度,为了不遗忘,支持及时,我们可以制定一个任务清单,拆的非常细。

  这个用 Excel 就好,我喜欢用这个。每一个任务后面是一级任务/二级任务、做出什么决策、由谁负责、什么时间完成,任务状态等。

  上一节提到项目事项任务繁复,最为常见的是管理不到位造成混乱;另一个是项目问题涉及到多部门造成卡壳。

  拆解问题,将问题拆解成完全穷尽,相互独立的任务。当然这个是与工程师沟通进行的,与相关责任人开短会定性分析。这个结构化思维在产品思维最后一篇文章介绍过,可以回看一下。

  项目管理,本质上还是逻辑思维能力和结构化思维能力。做好项目管理需要不断的学习、反思、复盘,提升底层的逻辑能力。

  谢谢!其实一般般!我不是专业的项目,只是我经历过的 智能硬件公司一般不设置 项目经理,产品经理一肩挑,属于野蛮生长。欢迎指正!

  人人都是产品经理(是以产品经理、运营为核心的学习、交流、分享平台,集媒体、培训、社群为一体,全方位服务产品人和运营人,成立9年举办在线+期,线+场,产品经理大会、运营大会20+场,覆盖北上广深杭成都等15个城市,在行业有较高的影响力和知名度。平台聚集了众多BAT美团京东滴滴360小米网易等知名互联网公司产品总监和运营总监,他们在这里与你一起成长。



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